沧州市商业银行董事长王宝良

到企业调研

　　运筹帷幄  塑造品牌银行

　　成立于1998年9月19日的沧州市商业银行，在政策边缘、激烈竞争的夹缝中苦苦挣扎了四年后，最终还是难避破产风险。至2002年底，由于发展速度慢，经营规模小，不良贷款占比高达39%，呈现严重亏损局面。倘若破产，其涉及面之广，负面效应之大，对沧州经济来说，无异于一次高等级的地震。2003年4月1日，时任市人大副主任的王宝良，无奈于组织的召唤和感情的服从，受命于危难之际，出任沧州市商业银行党委书记，并主持全面工作，从此，翻开了沧州市商业银行快速发展的新篇章。

　　一个在市民心目中的“烂摊子”、“破银行”，要树起形象，创出品牌谈何容易。行党委审时度势提出了“理事理人理思想”的基本工作思路。决定从改善经营入手，扭转存贷款增速缓慢、连年亏损的被动局面。

　　首先，他们确立了“依法办行，服务立行、民主管行、科技兴行、人才强行、管理富行”的办行方针，坚持扩大经营规模，扩大资本金，扩大重点客户，扩大网点辐射，扩大社会影响的原则，实现企业增效、员工增资、财政增收的经营目标。

　　其次，按照经营业绩与个人利益挂钩的原则，用利益来牵动员工的工作积极性。同时，实施跟进战略，对居民小区实行业务随时跟进。并加大了存贷款一体化营销力度，要求干部职工一手抓公存和储蓄，一手抓大额和小额贷款，不少大的商业银行不屑一顾的小额信贷业务一时成了沧州市商业银行的主流业务。该行将贷款对象重点放在民营企业上，在固守城区的同时，存贷款业务的触角直伸全区20余个县市区。

　　在一次党委扩大会议上，书记王宝良曾举例子：一客户在该行存款10万元，当客户在辖内一支行支取3万元现金时，竟走了四个地方才取完。从此便首次引发了沧州市商业银行改善服务的大革命。

　　他们分别召开了不同层次、不同形式的座谈会，研讨会，要求干部职工正确认识服务的本质，充分认识服务的作用，全面认识服务中存在的问题。确立了“创新服务观念、创新服务机制、创新服务产品、创新服务方式”的战略措施。一是由小服务向大服务转变，把服务的内涵延伸到银行内部，在总部与支行、支行与员工之间建立良好的服务关系，从而形成了由内向外逐层展开的大服务格局。通过实行总部为支行服务，二线为一线服务，一线为客户服务，突出服务在发展中的核心作用。二是由被动服务向主动服务转变，使服务不再作为一种硬性要求，而是转化为员工的自觉行动。三是由简单服务向全方位服务转变，从服务环境、服务语言、服务行为、服务态度、服务效率等方面进行全方位的规范，制定了完整的服务标准和操作规程。

    该行强化内部管理机制，加大外部监督工作力度，健全员工评员工、员工评干部、支行评支行、支行评总部的考评制度。同时，加大员工培训力度，定期开办政治、业务学习班，提高了全员综合素质。