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怀来农商银行“五位一体”模式发展零售业务

2021年08月13日 11:00:43  来源:怀来农商银行


    零售业务在商业银行业务结构中的地位不断提升,已经成为商业银行转型发展过程中最有获利前景的增长领域,“得零售者,得天下”已经逐渐成为业界共识。相较于较为成熟的大型商业银行及股份制银行,农商银行的零售业务发展尚处于起步阶段,业务品种较为单一,人员队伍尚未成形,产品创新还停留在被动追随状态,缺乏占领市场的机制和能力。怀来农商银行通过流程银行建设,摸索出“五位一体”零售业务发展模式。

    一是战略。城乡居民、小微企业主和个体工商户是农商银行的传统客户,也是零售业务的主要服务对象。可以说,农商银行生来便带着零售银行的属性,开展零售业务具有天然的人缘地缘优势。在工作中,农商银行要充分发挥这种优势,将零售业务作为未来战略发展的重点业务来抓,准确制定发展规划,逐步构建完善的零售银行发展体系。一方面,构建组织架构。可根据实际,设立零售业务部,统筹全行的零售业务管理与推进工作,包括整体规划、策略研究、市场调研、新产品开发、重点工作部署、人才队伍建设等。另一方面,优化业务流程,按照“以客户为中心”原则,对现有经营资源及业务流程进行整合,消除按部门设流程以及产品开发、市场营销、经营管理分散的体制弊病,梳理和完善前中后台职能,形成统一、安全、高效、灵活的市场营销前台、产品服务中台、风险控制与技术支持后台,加快构建“大零售”业务流程。

    二是客户。客户是银行零售业务发展的根本,是一切收入与利润来源的基础。要以提高客户满意度、提升客户价值为目标,落实“建档、分层、维护”三位一体的工作方式,不断扩大客户基础。一方面,要建档。组织专门团队,开展全面的扫街营销,对区域市场进行全面的摸底调查,详细了解区域类型、客户的职业、年龄、资产状况、家庭情况、收入情况、投资情况、金融服务需求与喜好、本行及同业金融渗透等相关信息,并按照一定的标准,进行分类建档,不断完善客户信息。另一方面,要分层。在建档的基础上,按照一定标准,将客户分为普通客户、金卡客户、贵宾客户、私人银行客户等层次,提供有针对性的产品,开展精准营销维护。对于普通客户,要提供方便快捷的服务,引导客户使用自主渠道,树立标准规范的服务形象;对于金卡客户,可提供简单的财富管理服务,提供基础的增值服务;对于贵宾客户,要提供个性化的一对一的专业理财服务,提供标准的增值服务,并适时举办各类活动,满足个性化的金融需求;对于私人银行客户,应提供专属的投资产品,专业化的投资顾问服务,并组织高端的客户活动,在实际成熟时,可尝试家庭理财工作室的服务模式。此外,要高度关注中老年客户,80后、90后等特定消费群体,适时改造营销链条、升级服务模式,满足金融需求。

    三是产品。产品是提升市场竞争能力的关键。要快速高效地响应客户需求,提升产品和服务创新能力,为客户提供一站式、综合化的金融服务。一方面,要丰富产品组合。积极探索三权抵押、住房抵押、农村集体经营性土地抵押等服务模式,不断创新农村金融产品,加大对新型农业经营主体、休闲农业、乡村旅游、农村电商等新产业、新业态的支持,推动农业产业升级。认真研究城乡居民新的消费需求,围绕汽车、住房、教育、家电等居民消费新领域,逐步扩大消费贷款总量。加强对事关民生、弱周期产行业的研判,关注学校医疗机构、社会化养老、保障性住房、供暖供水等项目,不断加大扶持力度。另一方面,要对标创新产品。与先进银行对标,以银行卡为媒介,推动个人结算、代收代付、刷卡消费等业务发展;以理财策划为主线,协调发展基金、保险、债券等业务,开发创设智能存款产品、开放式理财产品或余额理财产品,满足客户多元化需求;以家庭消费为核心,提供存贷通、理财、咨询等增值服务,打造家庭金融服务体系。此外,努力将传统存、贷、理财产品创新和互联网金融产品相结合,提升服务层次和水平。
   
    四是渠道。渠道是银行与客户之间沟通的桥梁,也是产品销售的基础。要加快线下网点转型和线上服务渠道拓展,构建线上线下融合发展的服务渠道。一方面,要加快线下网点转型。积极推动网点从交易结算型向营销服务型转变,根据“大零售”业务营销需求,完善网点功能分区,开辟柜面业务、信贷业务、电子银行业务、理财业务等服务专区。有条件的网点可设立财富管理中心,根据客户需求,逐步引入保管箱、高端理财、基金、证券、资产管理等私人银行服务。同时,加大自助设备的布放力度,提升电子银行渗透率,实现网点在客户体验、员工履职、服务效率等方面的综合提升。另一方面,加快线上服务渠道拓展。加大电子银行产品、功能的创新力度,提供在线贷款、在线理财、在线投资、在线签约等互联网金融服务,提升客户体验。主动融入城乡居民的生产生活,整合金融、社区、电商、政务等各类社会功能,利用手机银行、智能APP等载体,切入客户的生活、消费、社交等应用场景,建立客户服务生态圈,增强客户粘性。同时,持续打造跨区域、跨时空的直销银行等模式,推动线下金融线上化、金融业务移动化、移动金融场景化,外延市场空间和客户群体。

    五是队伍。团队是开展零售业务的基础和保障,只有做好团队建设,不断提高团队的基础素质、营销能力、服务水平,才能实现市场的有效外拓、客户的营销服务、产品的推介和渠道的建设优化。目前,大多数的农商银行尚未建立专业化的客户经理队伍及管理队伍。为保证业务的顺利开展,应不断完善人才的引入与培养机制,尽快打造一支数量充足、结构合理、专业素质高、战斗力强的零售人才队伍。一方面,要增数量。通过推荐和公开竞岗的方式,把具有良好业务素质、较强营销意识、丰富人脉资源、具有发展潜力的青年员工充实到客户经理岗位。可考虑设置专业外勤营销团队,直接做好重点集团、机关及个人客户、小微企业等客户的联动营销,增强营销外拓力量,提升人力资源效能。另一方面,要提素质。引导客户经理成为“营销专家、产品专家、风险管理专家”。客户经理必须对每种产品的主要功能、适用对象、竞争优势了如指掌,灵活运用,找到产品与客户需求的结合点。要具有综合营销的意识,向客户交叉营销存款、贷款、网上银行、手机银行等多种产品,从“做业务”向“做客户”转变。包括绩效考核和客户经理考核。市场拓展营销要有持久性,经常抓、见常态,深入抓、见实效,持久抓、见长效。一方面要对各网点经营及区域特点掌握,科学合理进行指标设置及任务分配,及时对指标设置对推进业务经营进行评估和分析;另一方面要加大绩效考核力度,发挥指挥棒作用和试金石作用,充分调动营销积极性。在客户经理考核方面,要不断完善考核激励机制,畅通晋升渠道,调动客户经理的工作积极性。

【作者:师宝明】  
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